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记得第一次做项目经理，中途接手一个银行项目，开始内心是拒绝的，因为这事：

人多，团队很高峰30多号人；事杂，需要和行内十几个系统进行对接；除此之外天线猫，少不了做项目永远的痛：工期紧。

在进组的前一天，想到这一大摊子事，不知道从哪里下手，心虚的很。

这时，有位老领导跟我说：

“不管对外的计划怎么包装，项目经理必须有一张对内的计划，能够随时并真实的反映出项目现状。”

就是这句话，不仅让我顺利地完成项目治理生涯的漂亮“起步”，也为后续形成自己的治理方法论打下基础，受用至今。

没错，我是“计划”的信徒。

但是说起“计划”，自然联想起另外一话：“计划赶不上变化”，因为项目出现延期情况是大概率事件，没办法，谁叫影响项目进度的因素太多，要么无法猜测，要么不受控制。

既然计划和现实之间存在鸿沟，为什么还要花时间和精力去“做计划”？

“计划”是看穿泡沫的镜子

制定一份完整计划，需要考虑的事情大致包括：

目标是什么？实现目标需要做哪些事情?每件事情需要哪些资源?每个任务，关键阶段的完成时间，产出物？风险点和应对方案？

看，这本身就是以“上帝视角”全局推演的过程，事情能不能成，整个计划确定下来，心里也就清楚了一半。

回到开篇说的故事，之所以能顺利“起步”，并不是靠面上的一纸计划，而是在制定计划的过程中，无形对项目现状完成了一次深度梳理，计划做的越细，对细节了解就越全。一来，可以帮你找到项目中重要且紧急的事情；二来，也不至于让你的治理，变成团队眼中的“添乱子”。

“计划”是出征前的仪式

想要顺利完成一个项目，抛开外部风险不看，能否在内部形成合力，至关重要。

对上，要符合公司战略方向，得到领导认可，只有这样，在需要领导助攻的时候，才会显得有理有据，不那么唐突。对下，要让团队每一个人对目标形成共识，尤其要搞清楚各自手中的任务对整个项目进度影响的程度，避免陷入大家不急，只有你急的窘境。

而做计划，就是这么一个统一上上下下的意志和决心，明确战略方向，盘清资源家底的过程；是摇旗出征前，必不可少的仪式。

“计划”是事故后的黑匣子

即便项目出现延期，或者彻底挂掉，从团队的角度出发，要善于复盘，至少死也要死的明白。

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“计划”的好处，会让理想和现实之间的偏差，具象的显示在你面前，就像淘宝买家秀和卖家秀一样，会帮你更直观的修正对事物原有判定。

每一次的修正，目的是降低下一次的踩坑几率，究竟大部分的问题还是人为导致，你对计划的控制力变强，就是对项目的控制力变强。

很后

做了这么多年的项目，个人感觉，要做出一份靠谱的计划很累，过程里有太多的不确定，等着你去确定；这种走出舒适区的恐慌感，没有人会喜欢。

关键是，这种恐慌感不会随着经验的累积而消失，每一次都像第一次，这是计划很令人讨厌的地方。

但是，假如一个项目，按照既定计划走出你想要的模样，其中产生成就感，经历一次就会上瘾，这也是“计划”很诱惑人的地方。

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