阿里巴巴绩效考核制度简单到不可思议员工死心塌地跟你干_天线猫SEO

在阿里巴巴的治理体系中，对人才是尤其敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是很有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效治理中尤其重要的一点，他们强调的是治理者的责任，就是让主管不断地关注下属。 阿里巴巴人才治理中很为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以天天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。 比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中很优秀，表现很好的20%，谁是很差的10%。 晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。 而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。假如给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连很差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫很差的10%吗？ 不要把有限的资源放在很后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，很末位的10%才会进入淘汰。 在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。 阿里巴巴也是如此，但在早期，由于治理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！ 一、人才流失的源头是招聘 人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。 我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。 这会存在什么样的隐患呢？ 人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位 员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会 真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，假如变成其他人则简单错失一些人才 阿里巴巴在公司发展到400-500人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。 在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。 二、跨级选拔人才 阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。 后来，马云给出了解释：平凡人做平凡事！ 为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，假如去8000-10000里面的人中挑，是很简单的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较简单流失的。 那我们跨级怎么跨？ 就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。 这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。 三、构建激励性的薪酬体系 马云说到，薪酬的设计，要遵循几个原则： 1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资 4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值 马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。 而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！ 但这个绩效思维，为何很多企业却执行不了？ 有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000元月薪，一共15000元部门月薪。 老板按照这个绩效思维，做了一下的调整： 1、辞退或转岗2名员工； 2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！ 3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！

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