问大家一个问题：
在如今的社会，单打独斗经营企业，成功的几率有多少？
显而易见，极低！
现在是资源整合时代，你有资源、我有资金、你有技术，大家脑袋一拍合伙成立一家公司。
就算自己白手起家的企业，哪个中途不得接受几轮融资。
现如今，股权投资、融合、合伙不是什么稀奇事，而是一个企业发展壮大的必经之路。
股权无小事，涉及到股权分配，那都是关系到公司经营的根本性问题。
但关于股权，你了解多少？
创始人股权低，就代表在公司没有决策权和话语权么？
不！任正非在华为的持股不到2%，马云持阿里7.4%的股份、李彦宏持股百度15.7%、马化腾持股腾讯8.61%。
这些大佬在公司的持股并不多，为什么能控制整个企业呢？
而说到股权，不得不提企业家们很爱用的招数之一——股权激励，堪称是调动员工积极性的“杀手锏”。
根据美国《财富》杂志调查，20世纪以来，美国排名前1000的绝大数公司，会给核心治理人员、技术骨干等关系到企业发展的员工实行股权激励。
你所知道的世界500强企业，沃尔玛、微软、联想、戴尔、阿里巴巴、华为等等，都是在股权激励下快速扩张，成为独角兽的。
如此重要的股权激励，你知道应该怎么做？
这些问题不好回答啊！股权牵连甚多，关系到公司的方方面面，一时半会儿很难搞清楚、讲清楚。
但参与过复星、海尔、中兴等200多家闻名集团旗下参控股企业的股权布局及股改设计的包启宏老师，却有这个本事。
像讲故事一样把股权的各方各面讲得清楚，让人一听就懂，懂了就能用。
包启宏
中国知名股权实操专家
股权资本研究院院长
畅销书《中国式股权》作者
国内首位“五融八篇”股权系统倡导者
15年股权资本专业研究、实操经验
多次受邀包括北大、清华、上海交大、浙大等高校担任EMBA、EDP、总裁班客座导师。
从被骗49%股份，到100000企业家的股权导师。
2004年，刚工作2年的包启宏老师是教育公司的一个小主管，被公司派到杭州开发新市场。
凭借自己超强的社交能力，没几天就找到了一位很有人脉的“地头蛇”。
为了合作，总公司答应给这位“大人物”新公司49%的股份。
当时包老师要在杭州做一场800个学生活动，“大人物”拍着胸脯说600个给我，你负责200个就够了。
眼看着日期一天天临近，“大人物”那边毫无动静。
包老师开始急了，一打听才知道，“大人物”2个月只招到了2个学生。
虽然后来包老师使劲浑身解数，填补了空缺但是按照合同规定，公司还是得给贡献了2个人头的“大人物”49%的分红！
有了这次教训，包老师开始研究股权，后来干脆辞去了20万年薪的经理工作，到中国股权领导品牌——经邦咨询当个年薪5万的小员工，只为更深入地研究股权。
在经邦咨询做了8年股权咨询，他看遍了所有类型的股权架构，对所有股权问题了如指掌。他说：投资=投人=投股权架构！
2021年他辞职，和几个合伙人联合成立了股权资本研究院和上海三度集团。
专门帮助企业解决管（系统化治理培训）、销（招商销售平台）、投（投资平台）、融（融资平台）等问题。
包老师设计的股权架构科学、稳定，所以他们从来没有因为任何决策起过争执。
大家朝着共同目标前进，把公司从很开始的万，打造成了年营业额近7亿的行业领导企业，实现近千倍的爆发式增长。
不会股权激励=替竞争对手培养人才。
汽配公司的张总有3个员工，一个跟他13年，将他的公司从万做到了00万。
一个跟他7年，将公司从00万做到1亿。
还有一跟了他3年，将他的公司从1亿做到了3个亿。
面对3位功勋，股权激励是必须的。
但是张总很为难，到底该给哪个员工多一点呢？要给多少呢？
而且，他要是分配不好，闹翻了，员工跑去他的竞争对手那，到时候损失可就是几千万、几亿！
股权激励要做到公平公正，还真不好做啊。
缺乏恰当机制，股权激励简单变成股权“激怒”：
员工那么多，到底要分给哪一个？判定标准在哪？
怎么分，一次性给还是分批给？用什么方式分？
每个员工情况都不一样，分多少合适，具体怎么计算？
员工拿到股权，还是要走，怎么锁定人才？
激励的员工退出，怎么回收股份？
……
但是张总这个烦恼对包老师来说，却是小菜一碟。
他给了张总一个自创的“贡献系数法”，立马就做出了让三位员工心服口服的激励机制。
包老师还顺便教张总一个签订合同的方法，让他再也不怕人才会流失。
不懂股权分配=给自己培养竞争对手。
老林和朋友老赵合伙做瓷砖生意，他投70万、老赵投万。
生意做得不错，第一年不仅回本，还赚了100万。
于是老林拿了70万分红，老赵分了万。
老赵一看生意这么好，私下又开了家瓷砖公司，货源和客源都从原公司拿。
老林知道后，让老赵二选其一。
可老赵油盐不进，两边都不放弃。
老林想告老赵同业竞争，但老赵只是股东，没有同业竞争的说法。
他想把老赵踢出公司，但法律又规定不能强制剔除股东。
这也不行、那也不行，老赵气得心肝脾肺肾都在作痛。
所以，股权分配要注重，否则分出来的都是意见：
合伙人该怎么选择，股权应该怎么分？
股东多又杂，做决策艰难又拖拉，怎么办？
股东背后搞事，还同业竞争，怎么办？
股东联手架空创始人。创始人没有话语权，怎么办？
请神简单送神难，对阻碍企业发展的股东，怎么让他退出？
……
包老师就给老林上了一节课。老林就找到了对付老赵的方法，让老赵自愿退出。
他又给老林上了一课股权架构，让老林就算只持股3%，也能牢牢抓住决策权。
每一个治理人员，都应该逼自己学会的股权知识。
曾国藩说过：“利可共不可独、谋可寡不可众”。
意思是利益分配给大家，不能一个人独享；权力则相反，应该放在少数人手里。
但利益怎么个“共”、谋怎么个“寡”都是深奥的学问，做不好就简单让企业这艘大船沉没。
预防大于治疗，提前把这些问题摸清、摸透，应对其股权问题才能得心应手。
股权架构稳定，投资与被投资，才能有的放矢。
治理岗位以下，或者想之前，可以答应自己无知一会儿。
但是治理岗位以上，或者想要的，必须让自己建立起股权意识。
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