阿里HR薪酬曝光看了他们的人力资源体系才明白真相

阿里巴巴，目前中国民企市值第一，全球员工超过十一万人。全国人民都心甘情愿地叫它的创始人为“爸爸”。大部分人的生活离不开支付宝、淘宝，工作的人有一半离不开钉钉。

当你在各类招聘APP上搜阿里HR相关的职位时，看到的薪资是这样的。↓

仅这个页面平均薪酬就有3万以上。更不用说那些不对社招开放的更高级别职位。

作为一个体系庞大的巨型组织，阿里HR地位高是出了名的。因为他们不仅“懂业务”，而且还能“帮业务”。

为什么？有些HR小伙伴不服。

因为从多数情况来看，在企业长期稳健发展中，HR的工作性质都被划分为服务和支持类，似乎很难对业务有什么直接作用。

于是，三郎梳理了阿里HR地位高的秘籍，希望能解决大家的部分迷惑。一起来看看吧~

在以世界500强为代表的大型企业中，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的治理架构，单一的部门体系已经不能满足企业治理的要求，此时，往往会产生出许多新型的治理模式，人力资源部HRBP（HRBusinessPartner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。

HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。

究竟业务部门需要HR做什么呢？

HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作，主要体现在6点：

1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。

2）帮助业务经理合理充分使用人才，发挥员工很大优势，合理配置人手。

3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。

4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。

5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。

6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的治理下属。

在阿里内部，HRBP叫做HRG，即HRGeneralist。通常大家把这个岗位叫做政委。这个词形象的说明了HRBP在阿里内部的地位。

在总结HRBP角色时，他们把HRBP归纳为四大角色：

1）关于“人”的问题的合作伙伴；

2）人力资源开发者：人力资源的增值；

3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁；

4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。

（1）业务共创+通混晒——让一群人变成一个团队

一群人坐在一片工位上，未必就是一个团队，真正让他们可以产生化学反应的前提，是共同的目标，共同的愿景。

在互联网这种复杂多变的场景中，如何让大家能够做到“一张图、一颗心、一场仗”，大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。

共创，在阿里是有特定含义的词，当初支付宝建立初期，来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险，都觉得对方没道理。

这时支付宝的政委求助OD团队，引入了共创会，让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标，也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。

而通混晒是一个土生的工具，在阿里这种生态型的组织中，不仅需要业务线单兵突进，更需要背后的火力支援和战术配合。

如何让这种协作自然地发生？

阿里的HR选择构建一个场景，让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持，并且在政委的引导下相互打通、相互配合，第一次做就发现效果远超预期，随后就成了常态化的战略落地工具。

（2）人才盘点+三板斧——让团队“活”起来

每年五六月的时候，政委就要和业务主管一起开展人才盘点，马云经常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。

同样做盘点表、同样做九宫格，阿里的人才盘点很大的特色就是基于业务战略分析人才情况，同时要根据业务战略来review当下的人才策略（选用育留）。

针对治理者，阿里尤其开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目，让治理者可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的治理行为，不只是把理论变成行动，更要变成本能。

在这个过程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好场子，还要在过程中关注每个个体的变化，及时给予辅导；还要能够在结束后持续跟进。

要做一个好的HR，不管是SSC、COE还是HRBP，首先要回归到人，因为你很大的价值是通过人去实现的。业务有它的业务目标，你的目标跟业务目标其实是在一条线上的。

我们用了很多工具系统，也有很多很炫高大上的一些制度流程，为什么我们会在实际的过程当中碰到重重的阻力，没有业务部门buyin？原因是我们跟业务部门不是一个频道沟通的。因此，HR首先要回归人本身。

（1）做有温度的HR

第一个是洞察力。

你得很清楚这个组织它需要的是什么，而且组织在不同的阶段面临的问题是不一样的。

我们不是服务于员工，也不是服务于这个业务的leader，我们是服务于整个组织的，假如你只服务于员工，你其实做到SSC就可以了，假如你只服务于业务leader，那你可能做一些领导力的培养就可以了。HRBP服务的不是一个人，服务的是一个面。

第二个是敏感性。

你要有你的专业度，你要对业务的了解，你需要有大量的信息的输入。

你要去做一个判定，你要去感知，这个组织在整个环境当中是缺少业务上的改变，还是说它有想法但没有足够条件实现，还是说它有足够人但它目前的领导团队没有足够的能力支持这个实现的。

（2）HR要有医生一样的诊断力

HR要像一个医生一样能开药方，能够去诊断组织到底出了什么问题。

第一个需要你的分析能力。

你要学会去分析，感觉是没有用的，业务它不需要听到我们感性的分析，今天跟他说谁谁谁不好，明天谁谁谁有问题，没有一个业务leader愿意听到这个。

你要用很多数据和真实员工的case去告诉他，你这个地方可能存在问题，以至于你的目标在经营实现上存在一些什么样的阻碍，这里要通过人和团队怎么去解决。

第二个你要做你自己的判定。

因为我们跟业务有很多的交集，你跟他讨论参加各种各样的会议，去了解客户去了解合作伙伴，做这么多的工作它不是说你收集到信息就可以了

作为HR你要有独立观点去判定，你业务的leader它做的事情靠不靠谱，这个你不仅仅通过跟他的互动得出的。作为HRBP，bizPartner你必须有独立于他的观点。

（3）HR要有连接治理的能力

做完组织诊断我们还要做什么事情呢？我们不可能直接去做业务，我们一定是通过人去拿这个业务的结果的。

什么是连接治理？

要学会治理各种链接关系，包括人与人之间，人与组织之间的关系，员工之间的互相关系，上下级的一些关系，部门leader与leader之间的关系，这里一定有各种各样的冲突，学会hold住它。

怎样建立连接治理？

怎么样通过一些方法去建立他们之间的连接，这里面要做很多沟通协调互动，还有去整合各种各样的资源，这个整合资源，不是说我今天跟各个团队说你来你来你来，而是说要去在后面推动，让团队自己意识去做这样一个事情。

（4）HR不是一个人在战斗

HR不是自己一个人在战斗，我们需要去赋予业务团队能力，这叫赋能inable。

你能力总是有限的，现在支持三五十人团队，你还能cover得过来，公司有SSC和COE了，你支持150个人也可以，但你有朝一日可能需要支持四五百人的团队，甚至一千个人的团队，这个时候你还能仅仅靠自己的团队来做这个事情吗？

你要让业务能够buyin的做法，就要把他们很多人拉在里面，我们要共同去探索，我们接下来该怎么做和怎么去做，赋予团队能力去做更多事情。

（5）HR是一个虚拟组织的运营者

HR首先是一个很好的产品经理。

产品经理就是说不能仅仅靠人，当你的效率和流程都不足以支持那么大的团队，那么，有些功能和产品就要系统化，比如入离职手续的办理，人员的调动这些跟人有关的一些操作。

HR其次是一个很好的虚拟组织运营者。

什么是虚拟组织？比如说员工关系，那么你就可能要有各个团队的接口人，你要从他们那里了解现在业务团队，现在他们在氛围上，在士气上有没有各种各样的问题，这个虚拟组织的人不是直接汇报给你，但你可以通过他们去了解组织的一些情况，你能够推动他们把你的想法去落地。

虚拟组织也需要去运营的，而且越大的团队越是需要这样的事情，小的团队你只要抓业务leader就可以了。

（6）HR要做组织的暖宝宝

一是HR需要闭环治理

这里有一个闭环，HR做了那么多事情，假如没有一个闭环的话，你根本没有办法check你做的是不是否有效，所以，从分析诊断开始到，你知道什么该是你去做的，然后去落地去check对组织有没有帮助，在过程当中很重要的你还是要感知人与组织之间到底有什么样的问题所在。

二是做组织的暖宝宝

要做一个有温度的HR，我们其实就是一个暖宝宝——居家常用必备暖宝宝，尤其是大家在感到严寒的时候，或者是说感到无助的时候，假如送上一个暖宝宝，大家就会觉得非常的靠谱和有用。