阿里产品经理如何制定拆解KPI举例说明

阿里产品经理如何制定、拆解KPI？（举例说明）

互联网行业中，KPI（KeyPerformanceIndicator， 关键绩效指标）是常见的工作目标制定方法之一。那么KPI怎么运用才能很正确地瞄准发力目标，引导员工前行呢。本文将以阿里为例，讲述如何制定KPI，以及如何拆解KPI。

很近一段时间，很多的同学都和我反应一个问题，在家办公或者离职的状态下，他们忽然没有了目标。不知道要怎么做工作，不知道怎么安排自己的时间，更不知道自己以后要怎么样。听到了这样的问题，我尤其为他们担心。

就我而言，我不怕辛劳，不怕付出，我怕不知道如何去做。

现在，我想和大家分享一个方法——制定一个KPI，让理想，更有方向。

大家都知道，我曾就职于阿里，所以，我现在，就像分享一下，阿里的每个人是怎么制定KPI的。

阿里巴巴是个很神奇的地方，包容甚至鼓励理想主义，但是KPI为导向的狼性也深入人心。

马云曾这样谈及KPI，尽管KPI令所有人讨厌，但也有存在的必要和价值，“假如没有KPI、没有结果导向、没有效率意识，那么我个人觉得所有的理想都是空话。“

在阿里，浓浓的企业文化包裹下，KPI似乎不那么令人讨厌了。甚至一点点完成的过程非常有目标感、成就感。那段时间也是我成长很快的时间。

一、阿里如何制定与拆解KPI

我先带大家走进阿里，看看他们的KPI是如何制定与拆解的。

假如说运营是正确的做事以实现战略，那KPI就是让战略落地的梯子。

有一年，天猫的战略是要做时尚化，和淘宝有更明显的区隔。那么治理者要让相关人员都领到KPI，并且这个KPI是与战略强相关的。那么在时尚化这个较虚的战略下，你认为BD团队和运营团队会领到什么样的KPI呢？

BD团队（也就是商务拓展）领到的是国际一线品牌入驻天猫的比例。运营团队领到的是客单价提升到XX元。

我觉得这两个KPI的选取非常高明。为什么这样说呢？

因为BD团队的任务是去拓展商家入驻天猫，在时尚化这个战略下，很明显我们要提高准入门槛，吸引头部品牌商入驻。他们入驻的比例越高，时尚感自然就更强。就似乎我们在逛线下商城时，能通过入驻品牌的level判定这家商城的档次和定位。

再来看运营团队的客单价提升这个KPI。

我们都知道有个电商万能公式：销售额=流量*转化率*客单价。

这里没有把销售额和流量拿来当KPI，是因为越追求销量和流量，运营人员越会让淘品牌上活动，而淘品牌本身就是从淘宝诞生出来的，他们在淘宝天猫都有开店。他们虽然能产生巨大销售额和流量号召力，但不利于用户对天猫的品牌认知。反而是客单价这个简单让人忽略的指标，反映了一个用户的单次购买金额，国际大牌的单价都比较高，也不爱打折，扶持他们的话客单价自然就会更高。

这两个指标让BD和运营协作得很好。假如是唯销售额是从，就会存在BD把高端商户谈进来，却没人管的情况。因为大牌一开始在天猫上并不好卖。

刚刚说的是在大公司的情况，中高层已经把战略转化为执行人员能懂的KPI了。但在创业公司，大部分新人的情况是，老板叫做啥就做啥，并没有KPI。这种情况就很简单沦为打杂的运营，忙碌一年之后再看简历，没有什么可写的。

我经常看到有的同学的简历上极少甚至没有出现数字，我就知道他的工作是没有KPI的，没有结果为导向的，这样的简历在筛选时存在感会很弱，很简单沉没。

二、运用SMART原则给自己制定KPI

找不到带自己的人那怎么办呢？，恐怕要自己带自己了。给自己制定个KPI。

当老板要用户量时，假如你是内容运营，你应该考核自己通过内容带来的新增粉丝、下载app的量；

假如你是活动运营，你应该考核自己通过活动而来的新增用户量；

假如你是用户运营，你应该考核自己老带新带来的新用户量。

总之，你的KPI跟自己的工作内容相关，要是自己hold得住的，大方向上又能满足老板想要的。

其实这就是绩效制定的SMART原则。

S代表具体，要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量，验证它的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表相关，是是与本职工作相关联的；

T代表有时限，有明确的时间范围，deadline。

三、如何通过KPI拆解完成KPI任务

为了更确定性的完成KPI，我们还要做一个事儿，就是KPI拆解。