为什么你的销售团队互联网化失败

　　销售是很难带的队伍，尤其在互联网时代，销售还要互联网转型，销售场景一变，治理方式没跟上，就会瞬间丧失战斗力，销售的底薪成本反而让销售部成为了成本部门。

　　以前不少公司靠电销、线下销售团队，抓住了一波红利，但是现在销售线索越来越贵，讲究精细化运营，其中4大环节很要害。

　　本文仅针对toC的生意，且只针对想要规模化做大的企业。

　　销售团队互联网转型的预备需要做以下4点：

　　销售线索分级

　　团队结构调整

　　团队治理理念升级

　　批量预备手机、微信号、监控软件

　　一、销售线索分级

　　在开始转型之前，需要先梳理一下销售团队手头的资产——给销售线索做个分级。

　　销售团队手头的销售线索，假如有多个来源的话，可以根据销售线索质量（出单难易程度）的高低，划分为几个等级。

　　举个例子，水滴筹的水滴保险业务，内部对销售线索的分级是A+、A、B、C……。

　　通过售前转化团队为期1~3周的社群课教育过，并且付费9.9元咨询顾问的用户，被列为A+级，交给后续电销团队承接时，转化率是很高的。而通过水滴保公众号因领取赠险而留手机号的，基本被归为C级或以下。

　　现实中，销售团队一般是通过用户填写表单信息来获取用户，填写表单的场景不同，用户的购买意向也是不同的。

　　假如你发现销售团队目前接到的量级较大销售线索，属于质量较差（比如整体成交率低于10%），且销售的商品或服务需要经过长期教育、信任建立的过程，那么建议这类销售线索，不要直接导给销售团队，而是由售前团队来承接转化，筛选、培养出优质销售线索后，再转交给销售团队。

　　当然，假如来的是优质销售线索，且简单建立信任关系，那么可以不需要由售前转化团队经手，而是直接由销售团队来承接。

　　二、团队结构调整

　　团队结构调整基于一个大前提：精细化分工有利于提升组织效率。

　　效率包含：1. 销售的人效比，2. 流量的转化率。

　　对于会大批量接到质量较差的销售线索（泛流量）的业务，需要设置3个团队：售前转化团队、运营中台、销售团队。目的是为了提升销售人效比和流量的转化率。

　　1. 销售的人效比

　　公司只要有人，就有人效。因为销售有底薪，养销售团队很贵，假如销售一天没出单，那么公司今天就是亏损的。

　　1个销售一天的有效工作时间是有限的，一天有效工作时间内能够沟通客户的数量也是有上限的。一般公司会想尽办法延长销售的工作时间，比如天天工作12小时或更多。

　　其实还有一种提升人效比的方法：给到销售的都是优质销售线索（高意向客户）。

　　一个好处在于，能减少销售在那些无效销售线索上花费的时间。假如1个销售一天的沟通上限是15个意向客户，那么一天导给他15个高意向客户就行，聊完很快就能看到出单。

　　另一个好处在于，可以让销售保持良好的情绪状态，无需常被打鸡血，自己就能从工作中获得被激励的感觉，从而提高工作效率。

　　为什么很多销售主管不得不经常给团队打鸡血？因为销售很简单心累。试想，销售小弟今天主动聊了10个人，只有2个人搭理他，只有1个能聊得上话，但是离成交还遥遥无期，那么销售的情绪就很简单低迷，因为得不到正反馈，总是被拒绝。

　　假如10个人里面有5个能聊得上话，又有2个能很快成交，那么销售的成就感、动力就会很足。用户给到的自然反馈、提成的获得能提升销售团队的斗志和精神状态，这样就不用销售老大天天打鸡血了。

　　2. 流量的转化率

　　售前转化团队的核心价值在于，提升流量的转化率——在短时间内从大量泛流量中筛选、培养出优质销售线索。

　　泛流量直接让销售团队承接，会存在几个问题：

　　①不是所有的销售都有能力处理低意向客户，这批人很可能就被白白浪费了；

　　②销售必然会优先处理高意向客户，低意向客户简单被晾着，过好久再去挖掘时，发现已经凉凉了；

　　③当渠道来源多样时，不同渠道来源的流量，质量不一样，承接动作无法标准化，就很难快速跑出不同渠道来源流量的差异，也很难公平地横向对比销售的实际水平；

　　④销售频繁被拒绝，导致情绪状态下降，打鸡血太费劲。

　　售前转化团队来承接泛流量，需要做到以下几点：

　　①给用户建立良好的第一印象：比如专门的人设形象、精心安排的朋友圈剧本、合适的招呼语。

　　个人号成交，讲究的是信任，第一印象又非常影响信任的建立。假如一个客户加上你，看你的朋友圈发现你天天卖货、上来就推销商品，那么他对你的定位就是个销售，你的销售导向越强，他他越会对你产生戒心。

　　②在没有“品牌信任”的时候，先让用户产生“人设信任”。

　　在线教育行业的套路是，用户先被吸引进一个听课群，群里有个老师经常讲课、分享知识点，用户觉得老师很专业，想了解更多，就会加她微信。加上之后看了朋友圈，发现朋友圈发的内容都很干净，确实都在分享干货知识，有帮助他人成长的初心，可能就会咨询老师有哪些课程、怎么收费。

　　这时候老师会让用户去加她的助理，老师自己不谈钱不卖课，保持高姿态的人设，保持用户信任，助理和用户来谈价格、谈优惠、促成交。

　　实际上老师号和助理号背后是同一个人，但用户不知道呀。

　　③用社群、个人号运营的方式，去反复触达用户、激发需求，从而提升售前转化团队的转化率。

　　互联网保险咨询服务领域的头部玩家小帮规划，它的做法是，在其他公众号投放保险文章，吸引用户免费进群听《保险小白防坑课》。

　　一个群两三百人，专业顾问在群内先答疑，然后由创始人徐彬的号在群内语音+图片播课。群内用户当天听完课后，花9.9元或1元买保险咨询服务，转化率在20%左右。

　　购买了保险咨询服务的用户，会由保险顾问承接，转化出单。当天未报名的用户，售前转化团队会用个人号发活动，群内天天分享知识、朋友圈分享活动，持续培养意向用户。

　　假如外投保险文章过来想听课的用户，直接加到保险顾问微信，少了中间创始人徐彬的人设信任的建立、社群和个人号的反复触达，那么成交转化率就会急剧下降。

　　3. 运营中台：策划+数据

　　业务人效比的提升，离不开数据。业务数据平台和CRM系统，是两个很重要的后台。

　　业务数据平台，除了统计业绩、查看各种结果指标，还需要用来监测销售的的要害过程指标。这个后面销售治理部分会讲到。

　　CRM后台的功能，核心是用来沉淀用户数据。用户数据是公司很重要的资产之一，对用户了解越多，转化几率越高。

　　当公司拥有足够多的用户信息，并且能够对成交用户做一些特征提炼后，就能知道具备什么样特征的用户，成交可能性大。这样售前转化团队就能在刚接触某个用户的时候，就根据他的特征快速识别出来，他是不是属于那10%的有效销售线索，是的话直接就可以定向转化，从而缩短筛选、培养的周期。

　　针对一些大的金主爸爸，甚至还可以在初次接触到他的时候，就根据他的喜好来做尤其定制服务。

　　举个很有意思的例子，秀场直播行业里，运营团队会专门去收集活跃在其他直播间的大金主，记录大金主爱听什么歌、有过哪些个人经历、喜欢什么类型的主播。

　　一旦发现这个金主进入到公司旗下主播的直播间里面后，会及时给主播同步消息，指导主播播什么歌、聊什么话题、切换成什么风格的女孩子，从而给这个金主制造巧合，让他记住这个主播，之后常来直播间玩。

　　甚至在发现某个金主对公司旗下的主播快要腻了的时候，还可以让这个主播和公司旗下的别的主播连麦，把金主喜欢的那种类型的新主播推荐给金主，从而保证公司能够长期赚到这个金主的钱。

　　那么在微信生态内，要怎么拿到用户的尽可能多的数据呢？

　　需要一定的开发量，但具体的实现方式也不难，比如通过用户的UnionID、微信号、手机号、h5的账号体系，串联起一个用户在所有场景下的零散数据。

　　比如用户从哪个流量入口进来的在服务号里做了哪些操作、小程序里看了哪些页面、社群里是否活跃、分配给了哪个销售、有效沟通情况如何、是否下单、是否复购、是否转介绍好友……只有当获取了这些信息，才能做到精细化运营。

　　运营中台除了处理数据，还会输出运营策略。比如给整个团队做故事包装、团队包装、人设打造、朋友圈经营策略、活动策划……甚至还会对社群运营sop、销售要害动作等作出优化指导。有时候运营中台的负责人也会同时负责售前转化团队的治理，这样效率比较高。

　　三、团队治理理念升级 1. 用绩效考核把售前转化团队和销售团队团结起来。

　　销售团队的重要指标是业绩，而售前转化团队的重要指标是有效线索数量。

　　可能有些人会认为售前转化团队的重要指标是转化率，这里解释一下：

　　在业务早期的时候，流量获取和售前转化可以是同一个团队，背的重要指标是每日获取的有效销售线索数量。直到当流量获取成规模、转化模型稳定之后，会再细分出流量获取团队、运营转化团队，分开考核，但很终都指向有效销售线索数量。

　　为了达成公司整体业务目标，需要用绩效考核的方式，把两个团队结合起来，不能让他们去孤立地完成自己的kpi，不然会出问题。

　　比如，售前转化团队为了达成自己的kpi，用一些夸大宣传、超低价折扣的方式把用户吸引过来，这种流量导到销售团队那里，就难以下咽了，会直接影响销售团队的业绩；而销售团队有时候因为线索太多，简单生出不好好珍惜的心理，售前转化团队会心疼死。这时候两个团队不掐架才怪，这种就是组织架构问题。

　　为了避免这种情况发生，需要做以下三件事：

　　①对”有效销售线索“的定义，公司内部要达成共识。

　　比如是愿意留手机号的，还是愿意主动加销售好友咨询的，还是愿意花钱找销售咨询的……甚至在”有效销售线索“中，可以继续做质量分级的定义。

　　②售前转化团队背的kpi，除了是有效线索数量（或转化率），还可以关联一部分销售额，这个需要看业务的具体情况。

　　这样能够使售前转化团队在把有效线索提供给销售团队的时候，去思考一个问题：这样导过去的人真的简单被转化出单么？从而不至于为了完成数量指标而做一些变形的动作。

　　③销售团队背的kpi，除了是销售额，还可以是成交转化率，具体看业务情况的要求。

　　考核成交转化率，能使销售团队珍惜有效线索。比如销售团队上月拿到1万条有效销售线索，出单1千万元，转化率10%；本月拿到2万条有效销售线索，出单只有1千5百万元，明显就是转化率下跌。这时候就能发现问题了。

　　对转化率的考核，还能识别出优秀销售。当对有效销售线索质量有分级的时候，销售主管就能快速用同级的销售线索去完成新人的筛选淘汰。

　　2. 销售团队也需要做精细化治理，不能直接照搬从前的早启动、晚总结、打鸡血。

　　①首先，治理者需要定策略，根据业务模式确定团队人数。

　　销售很贵，线索也很贵，一定要先算清楚账和人。需要根据销售每日实际工作时间、服务人数上限、有效线索规模、转化率模型，计算售前团队、销售团队所需人数。

　　②其次，在招聘和淘汰方面，需要考虑适合自己业务的模式。

　　销售招聘和淘汰，首推严进严出，不建议宽进严出。但是在业务快速扩张的时期，不得不宽进严出。

　　“严进”是指，招人一定是先筛选，后培养。能招到优秀的人固然很好，但是优秀的人很稀缺，大部分时候，我们要招值得培养的人。假如你的业务需要的是流水线工人型的销售，那可以跳过这条。

　　我们团队就在快速扩张期，踩过“宽进”的坑。当时因为招人太难太慢，而搞了内推制。我们一开始的销售都挺不错的，本着“优秀的人身边大部分是优秀的人”这个想法，我们鼓励销售内推，并且对销售们内推来的人放松了招聘标准。

　　结果新人淘汰期后发现，因为这个原因而放低标准招进来的人，对我们的销售线索造成了很大浪费，并且影响了客户满足度，培训和治理成本也上升了不少，很后还是把他们都开了。开了以后师傅们也轻松了，我们的人效比又回升了。

　　实际美团当年快速扩张时，每个月招聘BD600人左右，用的一个“严进”的考核方式是，入职前3天拎包体验，作为面试的一环，具有实操性。

　　通过销售团队人物画像的分析后，我们还有一个发现是，业绩拔尖的基本都是学历高的（销售团队里本科学历算高的了）。这里没有学历歧视，但是在招聘的时候，学历也成为我们招聘的一个重要参考指标。

　　“严出”是指，淘汰不能手软。再次强调，销售的人效比非常重要，只有把拉低团队人效比的销售淘汰掉，业务才能赚更多钱，养得起更多人，进入正循环。而且那些无效并产生负价值的“271”中的“1”，还会同化第二梯队的人，把他们变糟糕。

　　互联网成人教育领域的头部玩家尚德机构，销售团队的治理办法是同质博弈。

　　尚德把销售团队分了几个大区，每个大区设有军团长，大区下又设置各个层级的小团队，所有团队都做同样的事：课程销售。

　　然后用数据来看哪个团队做的好，哪个团队做的不好。团队之间、个体之间，相互PK，优胜劣汰。他们觉得：销售组织是被PK出来的。

　　当年大众点评扩张期间，是通过每月提高kpi要求，引导不达标的人主动离职，也是同样的道理。

　　“严出”的标准也不是一成不变的，会随着业务发展而变化。

　　在业务发展好的时候，销售线索质量高且足够，淘汰掉那些连优质销售线索都消化不了的销售很简单。但是业务总会陷入瓶颈期，一旦优质销售线索的获取碰到困难，就需要销售团队去消化那些中等质量的销售线索，这时候就会发现，有些销售的业绩急剧下滑，而且他们自己也没有动力和决心去啃硬骨头。

　　这时候，不要因为他过去的业绩不错而犹豫不决，因为只有危机的时候才能识别出哪些人是值得被留住的。

　　就像打LOL和DOTA，你会发现有些队友打顺风局没问题，一打逆风局就心态爆炸，你为了在排位赛里赢得更多，必然会选择和那些打得了逆风局的人长期合作。

　　③考核什么，得到什么。

　　过程比结果更重要。

　　销售团队是要拿结果的，但是很多销售主管只知道考核销售业绩和毛收入，天天开会只根据业绩去表扬人和批评人，这是不对的。

　　因为过程比结果更重要。假如过程中有恶意行为（比如刷数据），或者有偶然因素，这种结果表扬了有什么用？只有好结果却不知道过程是什么，好结果也无法复制、规模化。

　　过程治理是什么？是找到与销售业绩相关系数很大的因素。比如美团在团购大战的时候发现，销售业绩和供给的相关系数是很大的，为了提高供给，就狂拜访，拼拜访效率，当年每个BD天天都需要填一张表，不仅看你今天谈下了多少家，还看你今天拜访了多少家。

　　对于微信销售团队，过程治理中要看的一个要害指标就是，这个销售今天和多少位客户做了有效沟通，就像电话销售今天打了多少个电话、打了多少个有效电话一样。

　　价值观要不要考核？

　　有些业务老大比较向往阿里的治理模式，会考虑要不要加入价值观考核。说实话，价值观考核非常有必要，但也要分情况。阿里考核价值观，是因为阿里有价值观，价值观是从创始人、创始团队里生长出来的。

　　但是你们团队呢？你们团队有没有价值观都不好说。我建议，在创始团队都没法清楚定义自己团队的价值观的时候，先别考核价值观了。没有价值观也不用着急，等团队碰到艰难抉择的时候，自然就会发现自己的价值观是什么。

　　④培养

　　干嘉伟说，要找到可规模复制的销冠，让80%的人达到销冠80%的水平，就很幸福了。

　　销售的培养很重要。给大家提供3种，我们团队实践有效的培养方法。

　　一是师徒模式。师徒模式传统但有效。可以考虑用增员绑定、下级分成、团队分成的方式来做。想想云集庞大的分销商团队治理机制，可以参考后拿来做内部使用。

　　二是信息共享。每周让销冠大咖们分享经验。晚分享的时候组内做互助答疑。销售之间存在竞争关系，怎么让大咖们愿意把干货经验分享出来呢？可以把“经验分享”作为销售晋升考核指标之一，对次数+质量提要求。

　　三是考试。从小到大的应试教育表明，考试是死记硬背类学科很好的学习方式。在注重专业知识培训的销售团队里，考试也很有用。考试是在考能力吗？不是，考试只是让销售们不得不记住我们想让他们记住的知识。

　　四、批量预备微信号、监控软件

　　很后需要做的一点是，基础设施的预备。要做私域流量，批量预备手机、微信号，这个是必须的。

　　说一下怎样批量预备个人微信号。比较安全的方法是，员工入职后就用他的身份证办理多张电话卡，然后实名绑定，开启养号操作，签署协议。外买的号风险比较高。这部分在这篇文章里先不细说了。

　　有些人会问，养号那么麻烦，能不能用企业微信？

　　我的看法是，现在这个时间点，还不适合用企业微信做toC泛流量客户的成交转化，可以拿企业微信做售后服务、重要客户关系维护、订阅类消息通知。

　　一是因为拉群人数的限制，企业微信3.0目前拉微信个人号的群人数上限是100个；二是有企业微信主体账号被封的风险，有可能因为一个员工的问题，导致整个公司的企业微信都无法正常使用。

　　监控软件是必备的，挨个查聊天记录很累的，水滴保目前有二三十人的团队，专门负责天天查销售团队和转化团队的聊天记录，而且这样也查不到被删除的聊天记录。

　　监控软件大体上分成三类，一类是用手机的官方接口，一类是针对手机系统做了开发，还有一类是不需要动手机但能实现部分监控功能。