互联网时代平台价值巨大世界前100强中有6成企业实现了平台化

传统企业的驱动力就是美国的企业史学者钱德勒所说的，规模经济和范围经济。规模经济是什么？就是做到很大，范围经济是什么呢？就是做到很广，按照现在国家提出的，就是做大做强。但是互联网时代的驱动力不是这个驱动力，它的驱动力是平台。 海尔希望把所有的家电都变成互联网的终端，联起来以后，变成一个聪明家庭。 海尔做成了一个创业的平台。海尔这个平台上可能会有很多小企业，它们成为自主经营体，每个自主经营体和其他组织联合，变成一个利益共同体。 2021年12月海尔在与阿里达成战略合作，双方将充分利用海尔集团在供给链治理、物流配送以及仓储等方面的优势，再加上阿里的电子商务生态体系，联合打造和推出一套针对家电和大件商品的物流配送以及安装系统。 2021年在互联网创新交互大会上，张瑞敏提出，海尔互联网战略的发展方向是“企业平合化”，实现这一目标的主要途径就是“用户个性化”，在执行层面，就是推动实现“员工创客化”。 在商业模式方面，众多的企业开始逐渐走向平台化，京东、百度、淘宝、苹果等大型的企业都在各个领域和行业开始广泛采用平台模式。从目前来看，在全球500强中的前100强中，有六成的企业实现了平台化。 在平台上，多方利益体可以在平等的基础上，建立一种可以实现多方共建、资源共享、互利共臝、开放的生态圈。简单来说，平台战略的核心本质就是构建多方利益体可以实现互利共赢的平台生态圈。 在平台型生态圈概念中一共重点强调了五个要害词，即平等、共建、共享、共赢及开放。 平等并不是指平台商与平台合作者之间要真正做到绝对的平等，而是指双方在合作中要遵循合作协议，不管是产品的开发、营销还是客户服务等环节，都要通过平等协议达成一致意见，而不是由一方对另一方形成支配之势。 因此在开放的平合上要摒除“我的地盘我做主”的自私观念，学会设身处地为对方着想，从而推动一致意见的形成。 “共建”，主要包含了以下三个方面的内容：(1)多主体，就是在平台生态圈中必须要有多个参与主体，只有一个主体无法构建平台。(2)自组织，平台属于一种开放的自组织生态系统，是参与主体通过无意识的、自利的行为自发形成的一种天然的自组织。(3)共建机制，开放的共建平台是共建机制中很重要的一个因素。 “共享”，就是平台上的资源以及资本等面向主体开放。平台生态圏中的“共享”有以下两个特点：(1)互动性：共享是一种双向的行为，只有通过双方的互动才能创造出价值。(2)共用平台：互联网领域中的开放源代码就是一种共享机制，通过这种共享机制可以进行更大的创新。 事实上，开放源代码就是来源于共用平台，使用平台的技术。云技术服务是另一种共用平台，云存储、云计算等都属于云技术服务。未来平合会获得更大的发展，并有可能达到像社会基础设施一样的普及程度。 在平合模式下要实现共赢还要注重“多边性”，单边无法搭建平台，因此在搭建平合时首先定义好双边或多边的群体。 比如淘宝、招聘网站等都属于双边模式，主要是供需双方，而捜索平台属于三边模式，除了供需双方外，还有广告方。 双边或者多边群体并不是简单的买卖双方，而是定义为“付费方”和“补贴方”。比如婚庆网站“世纪佳缘”采用的是“电子邮票”的收费模式，因此男女双方互为“付费方”和“补贴方”；苹果iOS系统与软件提供商的收费方式是三七分成，消费者根据自己的爱好和需求选择软件，并决定是否通过付费的形式实现软件升级。 平台的开放程度越高，实现的连接也就越多，而在一个网状的社会结构中，连接点的广度和厚度决定了一个企业的价值，连接点越广、越厚，企业的价值也就越大。因此在新时代，企业要想生存和成长，必须学会开放，从而实现更多连接，获得更多的信息。 对于实物产品来说，使用的时间越长，或次数越多，它们对于消费者的价值就越低。然而，互联网时代的到来，彻底颠覆了这种传统观念。不论是百度，还是阿里、腾讯QQ，使用它们的企业或个人越多，它们的价值反而越大。 平台战略是互联网基本特质的具象呈现：开放、共享、连接、合作、共赢。 平台间的“马太效应”：平台的参与者越多，平台创造的价值就越大；平台的价值越大，越能够吸引更多的参与者。 曾几何时，诺基亚意气风发地宣称：“你每眨一下眼睛，我们就在全世界卖出4部手机”。然而，仅仅不到十年，诺基亚的霸主地位就被苹果彻底颠覆了。 不是由于产品技术远远优于诺基亚，只是因为苹果公司敏锐地把握了“互联网+”时代的市场特质，构建了围绕自己产品的核心平台。因此，苹果的成功，与其说是源于产品，不如说是来自围绕产品打造的优质服务平台。 平台模式的本质，是通过对流量的占有创造价值，并形成了市场中的“马太效应”。例如，在我国当前的互联网市场中，百度通过搜索引擎占据了信息人口；腾讯通过QQ、微信等平台，垄断了社交入口；阿里巴巴则以淘宝、天猫、支付宝等为武器，占据着交易入口。 对互联网市场来说，平台模式很简单形成赢家绝对通吃的局面，也因此造就了诸多的行业霸主：PC操作系统中，高达95%的市场份额被微软占据；在线阅读方面，起点中文网拥有43.8%的读者；携程系在线旅游（63.9%)；前程无忧在线招聘（21.6%)等。 利润池是指企业所构建的主要盈利渠道，它是企业能够生存和持续发展的根本保障。对于互联网企业来说，服务平台所聚合的庞大用户流量，是其建构利润池的基础。 平台商业模式的核心竞争思维：黏住用户，抢占流量。 庞大的用户数量，是平台型企业的核心资产，也是其能够不断创新商业模式、冲击甚至颠覆其他产业的根本保证。 例如，淘宝就可以凭借其海量的用户基础，渗入甚至颠覆搜索行业；腾讯推出的新型移动社交平台微信，借助移动互联网的发展，迅速吸引了大量的平台用户，同时，基于自身的便捷性和无偿性，微信在快速扩张的过程中，实现了对传统短信、彩信等业务的完全替代，并且极大地分流了手机的传统语音业务用户。 中国移动集团的前　奚国华指出：三大电信运营商之间的竞争，只是业内市场量的变化；但来自于互联网企业的冲击，却会引起整个行业生态的重塑。 平台战略的要害是流量、是用户。平台之争，主要就是对“人”的争夺。 平台商业模式的优势，恰恰在于其网络平台的特质：开放、共享、公开、透明。 例如，阿里巴巴对自己的定位是：为买卖双方提供方便快捷的“交易平台”。当平台聚合了越来越多的用户时，阿里就通过“资格审查”、“认证”、“治理”、“保险”等手段，维护平台的公平性和透明性，以保证人们对于交易平台的信任。 阿里巴巴的淘宝平台，不仅交易双方可以实现目标，平台的任何参与者（消费者、零售商、增值服务商、物流商、供给商、品牌持有者、自由职业者等）都可以在其中创造出自己的商业价值。阿里则通过对这些参与者的有效整合，构建出一个以自身平台为核心的多元化商业生态系统。 开放、合作、共享和共赢，是淘宝平台快速崛起的重要因素。马云始终把淘宝定位于“只做平台，不做产品”的角色，因此可以集中所有精力，为用户打造一个专业化的优质服务平台。 为应对苹果的iTunes，索尼推出的在线音乐商店索尼Connect，却因为其封闭性而被淘汰。索尼始终坚持采用自己独特的音乐格式ATRAC3，不但无法应用到其他播放软件，甚至公司自身的其他音乐播放器也无法共享这种格式，这显然不符合“互联网+”时代用户对高效、便捷的消费方式的追求。