自2014年转型至今，在家电类目下，凭借50多种SKU，布局美、英、俄、法、德以及西班牙6个海外市场，实现近2000万美金的年营收，并探索出一套制造产业集群跨境电商新模式。
转型从研发、备货、售后三个方面着手
“做传统OEM贴牌外贸生意，公司根本没有定价权和话语权，利润迅速下滑，形势也日益严峻，转型迫在眉睫。但是对于订单思维的工厂老板来说，转型跨境电商的市场风险可能一时间还难以接受。”加乐多总经理余雪辉告诉亿邦动力。
比如，新开发一个产品推向市场，研发产品模具、安排生产备货、发物流、建海外仓、做推广等等，都将投入一大笔费用，但最后很可能以失败告终。这种跨境电商B2C的投入产出模式及风险控制，与工厂的传统OEM经营方式截然不同，一旦遇到问题，就会半途而废。
余雪辉称，要突破这种困境需要解决产品开发、生产备货及售后保障等问题。
针对产品开发，做跨境电商并不是听说什么好卖就去卖什么。加乐多自2015年开始组建大数据团队，做了大量的市场分析、数据调查，并通过分析站点中客户的评论，了解市场需求，尝试找出消费者的痛点，从而研发出能满足消费者需求的产品。
关于生产备货，跨境电商打破了传统外贸按订单生产的模式，先备货再销售，对工厂的资金流造成了很大压力。另外，跨境电商多批次、小批量的订单模式，对工厂生产也是极大的考验。余雪辉表示，针对这种情况，可以先上架几个产品进行试销，再针对客户反馈做出调整。
另外，加乐多在刚开始通过亚马逊开发自主品牌的时候，还遇到了客户取消订单的问题，而这也是一个普遍的行业现象。余雪辉表示，“在产品品类的选择上，可以选择供应链上下游企业的产品进行整合，尽量选择存在差异化的产品。选择产品其实是检视自身资源的过程，只有手中有过硬的产品，在不盲目夸张类目的前提下，进行一定的整合也是解决这个问题不错的方式。
B2B、B2C两架马车齐头并进
家电类产品与日消品相比，有明显的淡旺季区分，站群软件、网站内容自动发布、论坛博客群发、关键词插入、信息采集、评论采集、文章排版、关键词组合、发布机,而制造业为主的产业集群最直观的问题就是竞品集中，竞争相对激烈，售后成本比较大。要想突围，还需要从产品特色、产品质量、商业模式、人才储备等纬度进行打磨。
余雪辉称，加乐多的产品主要有三大特色：第一，价格相对有优势；第二，产品质量好；第三，产品的颜值较高。
另外，在产品投放市场之前，加乐多做了大量的市场调研以及用户画像分析，将大部分精力放在了产品上。
“所谓‘产品为王’，不仅是体现在产品的FOB（贸易术语：船上交货价）价格上，更应该是产品的卖点、功能、品质甚至是产品的生命周期。”余雪辉说道，“在品质把控纬度，一方面，我们会先进行内部筛选，挑选出综合实力、口碑、工厂规模比较好的供应商。同时，我们会加强质检环节的把控，甚至采用全检的方式。另一方面，我们尝试和工厂达成深度合作，让工厂深度参与到产品中，增加工厂的重视程度，产生协同。”
值得注意的是，在提及商业模式的时候，余雪辉表示，希望加乐多可以实现B2B、B2C两架马车齐头并进。
余雪辉解释称，B2B和B2C不是相互独立的关系。 “做跨境B2C不是说把原来的B2B完全抛弃，反而更应该做好B2B给B2C打基础，用B2B的优势建立起B2C的竞争力。”
事实上，要想成功运营跨境B2C，除了运营团队自身能力和经验外，更需要整个公司在产品规划、产品开发、生产计划、备货计划、团队管理、风险控制和资金准备等等各方面进行配套完善。
要做好这些，人才是关键，而跨境电商又普遍存在着专业人才匮乏的问题。余雪辉表示，跨境电商真正兴起就只有短短两三年时间，行业的人才沉淀非常少，如何有效组织和留住跨境电商相关人才对企业而言是非常棘手的问题。
对此，余雪辉表示，跨境电商想要沉淀专业人才主要可以通过三个途径：第一，寻找专业的跨境电商人才机构对接；第二，从公司内部培养；第三，和高校合作，成立产学研基地，搭建跨境电商实践班，与学分挂钩。
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