企业定目标，现实中通常是老板拍脑袋确定，然后分解到员工。员工没有参与感、认同感。
打造铁军的第一步是什么?我觉得第一个要解决人性的问题。
我们首先来看马斯洛需求层次理论：很底层是生理需求，他要赚钱养家糊口，第二层解决安全性的问题。所以，办一家企业很重要的一条是有参与感。
我要把我的目标变成你的目标，第一步是要问所有的员工一个问题：
你的梦想是什么?
他讲了以后，要变成这个问题：
你的梦想假如拆分到每个月，请问你要挣多少钱?
这叫可量化。
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如何制定合理的目标
第一，目标一定是要跳一跳才能够得着的。
这个跳一跳的核心在于治理层，员工自己跳一跳是完不成的。
而这个跳一跳一定是结合了你的力量、你的价值，因为你手中有更多的资源。
你们或多或少都有一些培训资源、金钱的资源，或多或少你在人脉上比员工好一些，而且公司还会给你其他的资源，包括老板自己的资源。
什么叫做目标跳一跳才能够得着?
在这里，光靠员工跳是没用的，你得在下面运用你的力量托他一下才可以。
第二，先拍脑袋定目标，再用数据证实并修正。
假如公司稍微大一点，通常都是由财务来做预算，但财务预算完全忽略了人的潜能和状态。
你们发现没有，当一个人在这个课堂里举手的时候，很多人都是高举回答问题的。知道为什么吗?这就是氛围。
氛围怎么来的?激情、正能量，是人与人之间是一种能量的产生。你明明可以做10万的，可是因为相互之间的鼓励，相互之间的刺激，会越做越高。
在一家大公司，财务通常忽略掉人本身来做预算。
比如，很简单的是根据去年整个市场的走向来做预算。
假如有行业、有季节性的，有各种各样的因素导致的，都会参考去年的每一个业绩，完了根据今年的人数和生产力，很终财务、HR会算一把预算和目标出来。
可是作为业务的领导人，一定要清楚，不要忽略掉人的潜能。
这一块是非常大的，假如我们把这块加上的话，通常会增加20%到30%的业绩。这就是为什么我们要先拍脑袋，然后才拿数据去印证。
比如去年这个时候大概多少，整个行业会不会发生变化，整个市场会不会发生变化，今天是不是有新的事物会产生从而影响到业绩……
这些是通过什么来做决定的?数据。
为什么大数据在今天会很火，是因为大公司越来越多了，以前在大公司通常有一个部门叫BI，就是做这个用处的。它比财务要显得更懂业务，在算法上更科学。
所以，这里的过程当中是先拍脑袋，再用数据再去印证。
包括制定战略也是这样的，制定战略不是完全靠拍脑袋的，而是先拍脑袋，凭你的经验，凭你的感知先拍一板出去，然后再通过数据分析来分析这个过程当中我们应该如何做取舍。
第三个，团队目标必须是每个员工目标的总和。
我发现很多的企业都是层层加码。假如老板给你目标一百万，你会给你的团队布置110万到120万吗?
大部分老板考虑到保险系数都会这么做。
但是，当你提升了这20%，你的任务完成，而员工的任务没有完成，出现这种情况，员工拿异样的眼光看你的时候，你会怎么样处理?
整个公司目标完成了，但是我们的目标没有完成，你怎么解释这个事情?你把钱拿走了，因为你完成了公司业务，团队没有。你觉得团队会怎么想?
我不知道你们有没有让他们发现过。从公司的角度来说，开年会的时候，团队领导就会说，同学们，今年我们公司全年目标完成了。
下面一帮人都傻了，我们都没有完成啊，你看提成一分没有发啊，整个团队霎那就散了。
在治理上，请大家记住，短期之内你这样做别人也就忍你了，你长期这么做，他会有受骗上当的感觉，因为这是不诚信的。
因为打造一支铁军是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，尤其是领导者。
所以，在中供的历史上没有一次完不成的。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和，我们定出那个高10%和20%是为了保险系数，而不是你完成了大家没完成，这是不太好的点。
第四个，今天很好的表现是明天的很低要求。
以前，我们在阿里的目标是这样的，每个月都要比上个月双位数的增长。我们不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。
所谓的双位数起码10%才是双位数，你算算一年增长下来起码一倍以上。
因为我们当时学GE，学杰克·韦尔奇，是连续三四个季度10%以上的增长，这对公司来说是非常牛逼的。
很后一个，一定要有完成的时间节点。
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