阿里华为良将三千能上能下看懂职场用人逻辑顺势发展自己

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01组织用人的“温度”与“使命”

组织就是“铁打的营盘流水的兵”，对于阿里、华为来说，这个“兵”，包括创始人马云和任正非本人。创始人、元帅都是如此，那么，不论你有多大的战功，不论你是多么高级的将领，全部“能上能下”，拿起行囊，组织安排去哪儿就立马去哪儿，没有怨言，起码没有抱怨的习惯。

这“上与下”的人才大调动中，布满了“温度”与“使命”——这是与硅谷式的外企不一样的地方，有中国特色。硅谷的人才调动，往往是“职业化”“规则化”，更商业和冰冷。温度与使命，正是强大的中国商业组织的共同特点，也是核心竞争力。

02“战将3000”与“人才培养两重境界”

阿里与华为，为什么能够做到“能上能下”？首先是有战将三千。对于18万员工的华为、10万员工的阿里来说，战将又岂止三千。

从外面看，阿里巴巴是人才济济，总似乎有用不完的能人，组织、文化发展，如行云流水一般，而马云就在这行云之间太极起舞，四两拨千斤。这一切，都是因为前置性功夫做得足够好——这个功夫就是人才培养机制。

现用现招的组织，注定没有发展后劲，这也是很多公司不自然犯的严重错误，或者是决策人的短视，不忍将资源用于暂时看不到结果的人才梯队建设上。

对于人才培养，有“水面”与“河底”两重境界。有足够的人可用，这只是水面的问题；而河底的问题在于，这是不是“我的人”，是不是认同公司的价值观——这点非常重要，只有足够多的“我的人”，才能做到“能上能下”。

成规模的组织，是人才培养大于人员招募，都会有其人才储备、盘点、培养计划。越是中高层，越会比较少地直接招来就用，而是在低一两个层级的岗位接受培养，多人“赛马”发展，而后在价值观上成为“自家人”，工作历练也到了火候，才有机会上位。

阿里的张勇，就经历了这个典型的过程。初期进入阿里的时候，张勇是淘宝的首席财务官，十年无数“战火”中，修炼成为阿里人。经历了和陆兆禧的CEO赛马，很终修成正果。

对于职场人，搞清楚这些机制，看清组织迭代的根本逻辑，是晋升与发展的 关键，大公司看的不仅是入职的岗位，而更是晋升的岗位。

03“刚性制度”与“文化适应”

其次，是制度上的“能上能下”保障机制。阿里开始的时候，靠的是马云的个人魅力，比如撤换当时“淘宝之父”孙彤宇。而到后面，这种组织迭代也制度化了，“十八罗汉”集体辞去创始人身份，以合伙人机制取而代之。

华为有CEO、轮值制度，动不动就全员辞职的组织“休克”“激活”机制，日常的人才盘点，强制分布的“271”末位淘汰机制等。坦率地说，进入这样的组织，想要发展，必须做好自我改变的心理预备。

本质不在于“我是什么样”，而是“组织需要你是什么样”，凡是高速发展的商业组织，大都如此，职场人与其被动地改变，不如主动去改变。

组织所产出的，很终是文化，也就是组织目标的延伸与哲学化。相应地，对于职场人在组织中的发展来说， 关键是价值观。价值观中，关于“以客户为第一”，现代公司中，普天下没有哪个公司不是如此说。

彭蕾说，阿里要“聪明、皮实、乐观、自省”的人，而这个“皮实”的根本就是“拥抱变化”，在华为，也是以服从组织的意志为天职。职场人在选择适合自己发展的职场时要注重，像这种高速发展的公司，绝对会影响你的个人生活，甚至会“毁了”你的个人生活。

要想在这种公司有好的发展，要做好“豁出去”十几年的预备。当然，在这样的公司，疯狂地干上十几年，也会让你财富自由。华为的一位副总裁，因为家庭牵绊不适应公司发展，任正非曾劝这位高管“离婚”。

组织是由人、目标和规则三方面构成的，而人很为基础。选什么样的人，培养什么样的人，很终决定了组织是什么样，形成什么样的规则，能否实现目标。职场人要看懂，才会在人才的“乾坤大挪移”中，向上走，而不是向下走。

假如你想在尽量短的职场生涯中，跳得尽量高，那就按照阿里、华为的方式培养自己。不要担心当前自己所在的组织，对人才的偏好不是这样的，这是优秀公司的大趋势。

其实，你这样培养自己，就是为你将来进入更加优秀、更适合自己的公司在做预备。假如现在的公司不适合你，那是因为你已经到了该跳槽的时候。