说到日系便利店，大家可能都知道全家、罗森、711。
但是，假如要给这三家便利店做个排序，你知道谁是真正的老大吗?
答案是711。它不仅店面多，多到吊打全家、罗森:
截至2021年2月，711门店达到20876家，较上年度净增616家门店;
全家在日本本土经营的门店数为16430家，较上年度减少993家;
罗森在日本的门店数13738家，较2021财年增加666家。
还是日本第一家连锁式便利店，能在日本70年代的经济泡沫中逆势增长，可以说全家、罗森都是它的“模拟者”。
而且，711比你想象的还能赚:
2021年，711在日本的母公司人均创造利润116w+人民币，人效可以和阿里这种互联网企业比肩。
它的很多运营方法论，放到现在看也不过时，甚至很近阿里、腾讯等大厂都纷纷入局的“新零售”，也都是它玩剩下的……
01711的运营策略，就是N年前的“新零售”
早在那个互联网和大数据还没有流行起来的年代，711就通过数据分析和治理优化，实现了精准高效的引流和转化。
1）引流:打造“高频消费品”
对于711来说，用户消费的很多品类，比如鲜食、牛奶、饮料等，可以提高店内客流量，是非常优质的引流策略。
因此，711选择用这些品类的商品打造「高频消费品」，增加用户的到店动力，以此来带动其他品类的销售，保证高客流量，同时提高客单价。
那么，如何打造出「高频消费品」呢?711会尽可能的挖掘用户需求，对产品做出相应的调整:
第一，在品质把控上，需要进行反复打磨。
以关东煮的汤汁为例，711会根据日本各地的不同口味偏好，选本地用户很熟悉的材料，保证口味的普适性、全国通用。
一个红豆糯米饭团，则需要厂家专门引进新设备来制作。
第二，在定价上，则需要保证产品性价比高。
自从711在2021年开始引进现磨咖啡之后，因为其“平价优质”的定位，吸引了大批专门为咖啡而进店消费的顾客。
对于这种高品质、低价格的高频消费产品，用户进店购买的动力非常足，很可能顺便买一些其他东西，无形中提高了客单价。
第三，可以通过联名、限时出售的等方式，增加用户的紧迫感和新鲜感。
近几年，随着社交网络的兴起，711还会通过和其他知名品牌进行跨界合作，打造「高讨论度的爆款」来引流。
比如，711和迪士尼、阿华田的联名款，都是网络上讨论度非常高的产品:
2）提升用户粘性:多样服务
除了卖货，711还有很多许许多多意想不到的功能。
比如，可以打印、交水电费、直连免费wifi、取钱、订票，甚至各种培训班的费用都可以代收。
随着互联网时代逐渐到来，网购订单逐渐增多，为了方便不在家的用户及时签收快递，711甚至增加了代收、发快递等业务。
可以说，在日本，711给自己的定位已经不仅仅是商店，而是一个「一站式生活服务中心」，已经成为一种基础设施。
相比盈利，这些服务更多的作用是为便利店引流，增加用户的到店频率，增强用户粘性。
这种用服务来引流的效果有多好呢?
根据2021年的数据，80%左右的消费者都是被这些“额外”的服务吸引进店的，单纯因为“想购买东西”而进店的顾客只有20%左右。
进店的次数越多，在店内停留的时间越长，客单价顺势提升也不是什么稀奇事:
比如，在排队等待取钱的时候，大多数人都会选择用浏览货架，或是翻阅报刊区的杂志来打发时间，很可能顺手就会买些杂志或者小零食。
3）占领用户心智:密集布局
一般来说，无论是大型商超还是小型便利店，店面在选址的时候，都是要避开竞品（包括同品牌的同类店面）的，以此来保证获得更大、更简单转化的流量。
但是，711反而背道而驰，选择在人流密集的黄金地段内，进行小范围地密集布局。
为什么要这样选择呢?因为，作为便利店，很重要的一点就是「便利性」。
德勤对711的调查报告显示，约90%的用户的到店时长都在10分钟之内，超过半数的顾客到店时长甚至少于5分钟。
另外，65%的用户到店，是在通勤或者工作间歇的时候。
对于便利店的主要用户来说，不仅需要「空间上的便利」，更需要「时间上的便利」:
空间上的便利，是指店内服务的便利，比如服务很全面;而时间上的便利，则是指在我想找一家便利店的时候，只需花很短的时间就能找到。
因此，711选择在城市的黄金地段密集开店，搭配24h营业模式，满足用户随时随地的购物需求，在「便利性」这方面占领用户心智。
同时，当店铺集中在一定范围内时，由于店与店之间距离较短，也能提升物流和配送的效率，有效节约物流和人工成本。
4）提升坪效:小额配送、快速淘汰
传统零售业的进货方式，一般是从批发商处大量进货“囤着卖”，以拿到很低价;货源不够时，再进行下一轮补货。
但是，这样一来，会造成销量差的货物积压，出于成本考虑，无法尽快筛选和迭代产品，选品的效率很低。
为此，711掌门人铃木敏文提出了“小额配送”，也就是每种商品先小额进货，假如发现滞销就马上做下架处理。
这种策略，和现在互联网产品进行“小范围试错、快速迭代”的思路如出一辙。
靠着对每一种单品的滚动式更新迭代，711做到了“店内没有滞销品”，将便利店的坪效（商场经营指标，每坪的面积可以产出多少营业额）提升到很高。
02为了「降本提效」，711有多拼?
看完这些，你可能会有疑问:多样服务、物流配送样样都要钱，这样算下来，711是怎么做到盈利的呢?
1）打造规模效益:议价能力更强
在第一家711大获成功后，其母公司就开放加盟，无数之前的夫妻店、经营不善的线下门店都申请加盟。
在选择加盟店是，711优先选择为那些黄金位置的店面提供加盟资格。
这样一来，不仅能在短时间内整合大量分散的小店，还能产生数量很多的订单。将它们的订单集合起来，通过增加采购规模，可以降低商品的进货和配送成本。
这种操作，其实就是经济学上常说的「规模效益」:
生产规模增大时，各环节的费用都会有所下降，因此生产成本降低，经济效益提高。
2）轻资产运营:「产业路由器」模式
为了减少成本，实现“轻资产投入”，711只自营利润比较高的环节，对于利润比较低的环节，比如产品供给、配送等，都采用外包的方式完成。
虽然这种方式能节省成本投入，但是，如何保证合作的工厂和物流中心的产品/服务质量，是个大问题。
711选择凭借自己手里的订单数量，集合各个合作厂家，成立了NDF（日本鲜食联合会）。
NDF的厂家都是对711独家供货的，同时，厂家们是相互竞争关系，哪家生产的效率和质量高，或者研发出了受用户欢迎的产品，哪家就能获得更多的订单。
为了获得更多的订单和收益，厂家会自觉用以高标准进行产品的研发和生产。
这相当于用自己手里的订单量，倒逼供给商提高生产和研发标准，满足用户的需求。
除了711，格力的甲供料模式、利丰集团的强控万家工厂、优衣库控上游供给商、海底捞控上游供给商和终端服务，其实都是这种「垂直整合上游产业链」的模式。
由于这种模式本质是“连接上下游”，因此它又被称为「产业路由器」模式:
3）初代CRM:优化商品结构，提高效率
在大数据还不发达的上世纪九十年代，711就已经开始通过细分收银员的键盘，来收集用户的年龄和性别，做CRM（客户关系治理）系统了:
男性:小男，中男、青男、壮男、老男;
女性:小女、中女、青女、壮女、老女;
购买方式:信用卡、现金、礼券……
通过收集并分析数据，711的每个门店都有能力猜测某产品是否畅销，并根据猜测进行轻量备货;很后，再通过当天收银结算的结果，不断印证和调整该猜测。
文章地址：https://www.tianxianmao.com/article/online/11031.html
